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家具企业五大罪证”给出怎样的解决方案

放大字体  缩小字体 发布日期:2017-02-23  浏览次数:619
核心提示:一款家具从成品出厂一直到顾客的家里,正是通过一环又一环的营销渠道,把商品最终传递给了用户,进而完成整个流转。所以,产品营销渠道的管理,自然而然就成为众多家具企业最为关心的课题。健康、通畅、高效的营销渠道将为产品推向市场、以及销售表现带来举足轻重的影响,在业界流传这样一句话“得渠道者得天下”,由此可见一斑。本文以A公司为例,来谈谈家具企业营销渠道管理的“五大罪证”问题,并给出相应的解决方案,希望能给业内带来启示。
   一款家具从成品出厂一直到顾客的家里,正是通过一环又一环的营销渠道,把商品最终传递给了用户,进而完成整个流转。所以,产品营销渠道的管理,自然而然就成为众多家具企业最为关心的课题。健康、通畅、高效的营销渠道将为产品推向市场、以及销售表现带来举足轻重的影响,在业界流传这样一句话“得渠道者得天下”,由此可见一斑。本文以A公司为例,来谈谈家具企业营销渠道管理的“五大罪证”问题,并给出相应的解决方案,希望能给业内带来启示。

  附:A公司是国内领先的家具生产厂家,近些年随着市场竞争的加剧,曾几度濒临失败的边缘。该公司希望通过优化营销渠道,为企业的发展寻求一个突破口。

  A公司营销渠道管理的罪证问题

  罪证1:营销渠道冲突

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  根据A公司的内部统计数据,在2016年1~11月份由于各销售渠道间的冲突,如产品跨区销售、价格恶性竞争等,造成了2000万的销售额流失和300万元的利润损失。在整个营销渠道体系运行中,各渠道间的冲突时常发生。各成员间由于企业的性质不同,在销售资源的分配上形成了不平衡。而这些资源的偏向,必定会在一个区域内,形成某个营销渠道成员对另一个成员的优势,这些优势可表现为销售产品的价格优势、促销政策的优势等。同时在对渠道成员的考核上,A公司更重视对销售目标的实现,这样就无法避免,部分营销渠道成员利用其所具有的相对优势,去占有原应属于其它营销渠道成员的销售业绩,来实现其完成销售任务的目的。

  例如,2016年沈阳经营部由于其销售规模和地域特质,成为A公司的重点关注地区,在一款重要产品上取得公司在进价基础上10%的促销让利支持,但仅限沈阳地区的零售系统销售,而沈阳经营部当月销售情况相对不乐观,仍有一部分的销售任务未能落实,而沈阳当地的零售商前期已经进了很多该产品,即便现在让利其进货数量也不足以保证销售的完成。为了能确保销售的实现,沈阳经营部扣除产品运费后,将此产品让利8%,销售给天津的一家批发商,而此家批发商原先是从天津当地的一家二级经销商处进货。造成了天津这家二级经销商出货数量的明显减少,沈阳经营部利用其在单品价格上的优势进行了跨区域的销售并从中取得了相关利益,导致其它渠道成员利益受损,引发了营销渠道的冲突。

  罪证2:激励机制的缺乏、销售驱动不足

  A公司营销渠道二级批发商的进货价格,都在产品批发价的87%~88%的区间内。也就是意味着其产品的进销毛利仅在13%左右,其中还需要承担产品物流费用、销售成本、促销活动、公司运营成本、人员成本、税收以及资金成本等。真正依靠产品进销差价赚取的利润是十分有限的,甚至存在亏损的风险。营销渠道成员销售利润过低,势必将导致营销渠道成员的销售积极性的下降,这不仅表现在销售业绩上,同时对产品零售终端表现、促销活动的执行、公司政策的落实上都会有所影响。同样的新产品上市销售,公司自己的销售团队的执行力要明显高于经销的效率,其中有大部分的因素就是在于对经销商的推动。在企业营销渠道设立的大目标中,A公司更多地考虑了自身利润的保证,对渠道其他成员的利益没有更多的考虑,势必将引起整条营销渠道效率的下降。

  对于中间商而言必须通过实现销售来赚取其间的利润,从而维持公司的正常运作,过低的销售利润必然会导致其在销售过程积极性的缺乏,当中间商在不断提高市场销售规模后,仍仅从中获得极小部分的利润,那么A公司的产品对其的重要性也随之降低。与此同时,在公司市场策略的执行、产品在零售商处的表现也无法得到保证,最终的结果就是产品在该地区中市场份额的不断萎缩以及消费者的认知降低,导致产品退出市场。正如A公司南京地区没有设立销售经营部,其区域内的零售系统由当地的一家批发商负责经营,在公司统计的相关销售统计中,发现此区域的零售系统始终是在全国市场的后几位。为解决销售困境,公司相关人员到达实地进行考察,发现南京地区的零售系统,无论在产品铺货数量、陈列点位、促销活动方面均没有能完全的按公司所给的要求执行。其中最主要的因素就是批发商的产品销售利润根本无法承担来自零售系统所产生的销售成本,导致批发商在当地的零售渠道中,销售规模做的越大,就会产生更多的财务亏损。对于产品在零售店面的表现及促销活动没有更多的能力加以执行和维护。当年A公司产品在南京地区零售整体销售额下降了30%。

  罪证3:信息沟通不畅和信息反馈不及时

  在A公司营销渠道体系中,另一重要的问题表现在各渠道成员间信息沟通的不通畅,市场信息反馈的不及时。由于A公司营销结构中不够扁平化,总经销商、一级、二级经销商其中还包括企业内和企业外的营销成员,过多的营销环节和成员在市场信息传递和反馈中就会存在不及时的情况发生。

  例如A公司2016年第四季度推出新产品,当时就媒体投放的计划提前三个月与各营销渠道成员进行了公布和沟通,然而受市场因素的影响,其媒体投放的时间延后了半个月开始,自营渠道成员按时得到了相关的调整信息,而批发商渠道成员未能得到媒体投放变动的更新消息,信息沟通的不顺畅引起了渠道成员信息取得的不对称,导致终端的活动与媒体投放的脱节。可想而知,缺乏媒体投放的配合新产品的活动在零售终端遇冷,直接造成了批发商在其覆盖的零售渠道中资源投放的浪费和经济的损失。

  罪证4:渠道监督机制的缺失

  目前A公司在整个的营销渠道体系中对各渠道成员行为监督力的不足。在这些渠道成员投机行为发生的前期都会相应的征兆的出现,而对其中的要素进行监督,那样就能及时的阻止冲突的产生。

  例如渠道成员的跨区域销售,可以通过其历年销售数据的对比来形成有效的预警机制。在跨区域销售前期,渠道成员会为此准备产品,那样在一段时期内某个或几个产品的进货数量要明显高于去年同期,有的甚至达到数倍之多,如果有完善的各成员进货数量的对比预警系统,那么就能在渠道成员行为的初期就加以发现,并避免营销渠道冲突的产生。

  市场行为的监督,更多的侧重于营销渠道成员市场行为的落实和规范,包括促销活动的执行,市场价格的维护、赠品的使用等。A公司对每个产品每年都有一个最低的限制价格,任何的零售商都不能低于此价格进行销售,否则将受到处罚。而往往在市场上会出现某个由公司重点客户负责的零售渠道所售的产品价格低于了公司所定的最低限制价格。在这其中企业既在扮演规则的制定者,又在扮演规则的破坏者的情况。对此类零售渠道监控机制的匾乏是一个主要的因素。产品在提供较大幅度的单品让利时,除非是所有营销成员均能享受的普遍让利,不然首先就应当考虑让利后的价格对营销渠道其他成员所带来的不利影响,在此类产品让利中建议相关审批职能部门,对有可能形成渠道冲突的资源投放进行有效的监督和控制,从而在源头上杜绝可能出现的问题。

  罪证5:网络销售定位不清、结构不合理

  A公司作为老牌家具企业,在电商发展前期并没有给予太多的关注,而更多的依赖于传统销售渠道,在线下零售店内销售,优势产品的受众面小,品牌推广树立受到限制。随着互联网的普及,电商销售平台的优势愈来愈明显,丰富的产品挑选、便捷的支付功能、送货上门等特点吸引了大量的80、90后的消费者,在短短的几年间取得了飞速的发展,数以百计、千计的原本并不知名的产品借助电商平台走向了全国各地,瞬间成为了家喻户晓的知名产品并取得了丰厚的市场回报。

  当A公司开始意识到电商发展的趋势后,也看到自身在此营销渠道起步晚、专业经营欠缺的实际情况,为了在短时间内缩小差距,A公司采取了大量投入销售资源的方式促使其发展。在某种程度上确实有了一定的效果,A公司网络销售公司的销售业绩每年大幅度的提高。但不得不指出的是,这些业绩中的大部分都是从线下传统渠道中分流而来。网络销售渠道和传统渠道原则上是针对不同的消费群体,在地域上网络销售填补传统渠道的空白区。而在网络销售和传统销售相重叠的区域就必须要考虑两者的均衡性。在产品销售价格、资源的投放上需要兼顾各方面的利益,而不是粗放式野蛮的吹大销售规模,导致部分地区的线下销售有明显萎缩,这是不可取的。

 
 
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